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En tiempos de la Big Resignation, en los que la movilidad laboral se ha vuelto la norma, y no solo entre millenials y centennials, las organizaciones se empeñan cada vez más en lograr el compromiso de sus colaboradores, el engagement como instancia necesaria para retener el talento. En efecto, a él se dirigen cada vez más esfuerzos e iniciativas, cada vez más políticas internas, ya sean referidas a compensaciones materiales o simbólicas, como las vinculadas al wellness, que lo son y de ambos tipos.
Y sin embargo... la Big Resignation no deja de producirse, con los costos directos y ocultos que supone para las empresas, que han invertido recursos económicos, financieros y tiempo en formar a aquellos que ahora se alejan de sus puertas.
Una de las historias más conocidas acerca del origen del nombre del mítico auto Jeep es que procede de las iniciales con las que las tropas estadounidenses en la II Guerra Mundial se referían a sus vehículos más utilizados en el campo de batalla, GP, "General Purpose".
Ciertamente es difícil saber si se trata de un relato verdadero o de una leyenda, pero considerado como metáfora no deja de dar buena cuenta de lo que es el trabajo en tiempos de la pospandemia: del multitask al multipurpose.
Ese, el multipurpose, es el rasgo psicológico y emocional característico de quienes se van, y a los que no hemos sino tratado de optimizar convirtiéndolos en multitaskers.
Como su nombre indica, un multitasker puede dedicar sus energías a múltiples ocupaciones, incluso de manera más que eficiente, pero si su compromiso con la organización depende solo de las tareas que realice terminará abandonándola cuando esas actividades dejen de resultarle estimulantes y fuente de gratificación: estar comprometidos responsablemente con las tareas no es de manera necesaria estar comprometidos con la organización y sus valores.
Lo que de verdad compromete es compartir un propósito, uno o varios, algo que ofrezca un sentido global a cuanto hacemos más allá de qué sea eso a lo que nos dedicamos. El multitask es duro, el multipurpose es blando; uno es técnico y el otro cultural, y a las personas se les conquistan el corazón y la mente por lo simbólico, no por los procesos y su gestión.
Si esto es así, trabajar el propósito debe ser previo a formular la tarea, y precisamente por eso la incorporación del propósito se encuentra un paso antes que el engagement: la pertenencia.
Una cultura profesional tan competitiva como la nuestra es lógico que fomente el compromiso con las tareas y, a partir de las tareas, tal vez el engagement con la organización, al menos en buena parte de los casos. ¿Pero qué ocurre con los neotrabajadores, para muchos de los cuales la competitividad no es un valor en absoluto, salvo que se presente en la forma de desafío hacia uno mismo?
En el lejano año de 1989 caía el Muro de Berlín y comenzaba a desintegrarse la Unión Soviética, y ese mismo año una conocida tarjeta de crédito se promocionaba con el eslogan "pertenecer tiene sus privilegios".
En realidad, pertenecer, el sentido de pertenencia, no debiera ser un privilegio pero tampoco un derecho, sino un desafío para la organización y una conquista para el colaborador. Cuando somos capaces de lograr que quienes trabajan con nosotros (no para nosotros) se sienten parte de algo más grande que ellos mismos, pero que solo es grande gracias a lo que hacen, el engagement es un segundo paso que suele llegar por sí solo.
A continuación se presentan tres consejos para trabajar la pertenencia.
1. Ofrezca una narrativa organizacional poderosa.
Las culturas organizacionales no solo se definen por su declaración de misión, visión y valores, también contienen mitos y símbolos, relatos que dan cuenta de que ser parte es integrar una comunidad en la que cuanto se hace posee sentido y es valioso.
2. Permita que todos tengan voz y garantice que sean escuchados.
No es necesario acudir a la lingüística para caer en la cuenta de que toda comunidad lo es en cuanto que comparte una comunicación, interna en este caso. Facilite instancias de diálogo y dé siempre feedback, siempre. Al comunicarnos nos apropiamos de la realidad, y la apropiación es uno de los caminos directos a la pertenencia: nadie pertenece a lo que no siente como suyo.
3. Ofrezca tanto compensaciones simbólicas como materiales.
A determinado nivel, las compensaciones materiales que ofrecen las organizaciones son muy parecidas y pocos eligen cambiar de trabajo solo por ellas. Sin embargo, lo simbólico o inmaterial sí puede ser distintivo de su empresa, algo completamente novedoso y distinto, lleno de valor agregado diferencial: ser tratados de ese modo es otorgar sentido de pertenencia.
Sí, no hay algo más allá del engagement, es cierto, hay algo antes que opera como su fundamento y lo único con la solidez suficiente para hacer posible que los compromisos sean duraderos.
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